閱讀結束日期: 2/23
這本書主要分做是敬業與賦能，其實是作者張文隆的前兩本書《當責》與《賦權》的綜合說明
在談敬業之前，要談當責。當責的概念我大約在一年多前聽到，什麼是當責?就是一個人負起責任全心全意的要把事情做好，在這種情況下多花一點時間做他都無所謂。那敬業呢?他則是比當則更高的一個層次，一個人全心全意的要幫助公司做得更好，不會因為其他公司的一些小誘惑就跳槽。那怎麼樣才能敬業?
在一開始作者就先比較了東西方對敬業(engagement)的看法。在華人世界中，我們比起西方世界更會指責員工不敬業，怎麼不願意共體時艱?怎麼不願意加班?怎麼只會像個機器人說神麼做神麼?然而，在西方世界，他們反而是更會探討主管的管理方式。總而言之，敬業在東方人很像是要求員工犧牲奉獻，但是西方人卻是一種上下齊心的概念。而作者也比較支持西方的想法，我們不能只有要求員工敬業，更要要求管理人敬業。要第一線的員工敬業，首先就是要從最高層的CEO開始敬業，尊敬工作、熱愛工作，然後把這一份熱情在各種會接觸部屬的時候傳遞下去，給予鼓勵、支持等。而在這邊很特別有提到華人真的很不會稱讚別人，做錯事很會罵，但是做對是的時候，卻不知道怎麼肯定。在心理學的角度上來看，想促進一個行為，獎勵還是比懲罰更好，而肯定、讚美就是一種非常便宜卻非常有效的方式了。敬業的方法又分成瀑布是從上而下的慢慢影響，或者是像輻射一樣的全方位影響，不只是員工、股東，更使得顧客、供應商等重視公司的價值觀、目標。總而言之，要員工敬業，更要努力的發展出可以讓員工敬業的環境。
而在賦能上，作者說到知識、技能、價值觀、天賦。在這邊我們先排一個華人與西方人的重要順序。華人:知識>技能>價值觀>天賦，西方人:技能>價值觀>知識>天賦。知識對華人很重要主要還是因為「萬般皆下品，唯有讀書高」的想法還很深厚，但最特別的是華人的價值觀排到了第三，但西方人排到了第二。在這本書中，作者非常強調價值觀的重要，自己不禁引起強烈的共鳴。價值觀其實跟目標有點像，他會是我們作任何事情的最高指導原則，一個員工的價值觀如果跟公司一樣，那麼員工的利益就是公司的利益，公司要作神麼事時，更容易引起員工的共鳴，進而引起員工的敬業。我自己在大二的時候當上了社長，很可惜的自己的價值觀跟社團的價值觀不一樣，我想發展的更加完全，但上面的老師不怎麼支持，下面的幹部也不怎麼願意，想當然爾，這個構想依舊還是失敗了。而華人與西方人都不是很重是天賦，天賦是一種傾向，讓一個人在學某一樣能力時會特別好，作者特別呼籲企業要去重視這一塊。但我自己確有不同的看法，天賦這東西其實連自己也很難察覺自己是否擁有，更何況企業要來尋找與培養，我還是覺得天賦應該是個人自己應該去尋找、發掘。不然對企業來說這個成本太高、太冒險了，訓練就不容易了，還要再訓練之前再作一個不容易的尋找天賦?!
另外他也提到了PQ、IQ、EQ、SQ，他們分別是體能商數、智能商數、情緒商數、精神商數。智能商數和情緒商數自然是我們常常重視了，而體能商數再這幾年漸漸的也越來越被重視，但我認為最重要的還是精神商數，這一塊弄得好，什麼人都可以變的很恐怖阿!IQ、EQ是員工的基本，PQ是員工能不能持續，SQ則是員工能不能最大化他的能力。我們常常會在玩遊戲的時候進入一種狂喜到忘了時間流逝的地步，這個時候就是我們對遊戲有很高的SQ，如果這種情況發生在工作呢?是不是員工就可以發揮他最大的價值!!
最後，作者也提到了持久的敬業度，他提醒老闆們，敬業並不等於工作狂，而是一種有效工作的生活平衡。敬業者會把工作做適當的安排，該多做就多做，該少做就少做，而不是像工作狂一樣把很多事情攬到自己身上，使得自己太累做不下去。但敬業者有可能變成工作狂，這時候就必須適當的對員工做出安排休息，才能讓他好好工作，對公司做出最大的貢獻。
其實自己在看這本書的時候，對我最大的影響應該是自己的反思吧。為甚麼想走人資?為甚麼不讀研究所?想走哪一方面的人資呢?
為甚麼想走人資?一開始只是做了一個心理系出路分析後的決定，但讀越多人資的東西卻覺得自己越喜歡人資，即便他可能是公司裡最不受重視的部門。小時候玩遊戲我不會想玩槍戰、跑跑卡丁車之類的，而是特別喜歡玩三國治這類的策略、管理、人物培養遊戲。而人資就是在說這一塊，選什麼人、育什麼人、用神麼人、留神麼人。而研究所的問題我現在堅信自己的想法是對的，為甚麼?因為企管的東西真的很實務，常常是在說企業上的問題、又要如何去解決，我在大三看了組織溝通、今天又看這本賦能，簡單的工作當然可以，但真正高階管理知識不是像認知心理學之類的背一背學一學就了解，我不了解在管理上會遇到神麼問題，這些問題我也很難想像會遇到，讀起來有很多會遇到的勾心鬥角我沒經歷過，在這種情況下，我又怎麼去幫助做到敬業?都要讀碩士了，如果我不能在課堂上提出一些有見解、想處理的想法，那我也只是一昧的吸收知識跟個大學生沒什麼差別阿。
那我想走哪一方面的人資呢?上次遇到的大陸主管這麼問我。雖然我當時有說出一些我想走的部分，但我後來一直想這是真的嗎?我自己在招募與訓練上目前是比較有些成果，但看著這本書，我想做的還是績效管理吧，招募只是在選人材進來而已，但適不適合公司又是另一回事了。訓練又常常看不到成果，在這本書上說，公司重視的訓練常常只是員工成長的5%原因而已，我真的會想長久做這塊嗎?但績效管理就不一樣了，績效管理做的好其實也有訓練的效果。績效管理就像是在員工面前放個胡蘿蔔要他快跑，原本只能跑1公里的，看著1.2公里的目標，就能跑1.1公里，然後在剩下這0.1公里中自我思考並成長成能夠穩定跑1.1公里的人，然後下次我在設1.3公里的績效目標，讓他努力跑到1.2公里然後思考怎麼跑到1.3公里，如此持續下去就可以讓逼出員工的能力更能讓員工自我成長。真的會這樣嗎?真的！因為我就是這樣讓自己成長的！沒有人教我這麼做，天生就是會這麼做，我的天賦應該就是在績效管理這邊吧。
而在閱讀本書時，我也隨著作者在思考管理。我希望怎麼去當一個人資，怎麼去激發、運用一個員工??上次我去上課時，有個老師對於自己人生經歷中完成了一個主管交代的任務但侵害員工福利而沾沾自喜，我不禁思考自己是否也會跟他一樣?不是的，我絕對不會想做一個這樣的人資，我想做什麼人資?我想做的是做好公司與員工的橋梁，該給員工的要給，員工該付出的心力要付出。而我要努力的是讓員工可以對他的工作當責，願意在規定之外多付出一點，而公司可以給予員工愛與歸屬感、受尊重、自我實現的機會與鼓勵。
讀了兩年企業的書籍，公司與員工大多還是很簡單的物質交換模式，而現在的趨勢是希望公司與員工更能做到交心的情況，就像郭董一開始創業時可以三年睡在工廠的板凳上，郭董累嗎?我相信當下是不覺得的，如果我能讓公司的員工都達到這種程度，那我就成功了!
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