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從這本書來看，GOOGLE真的是一家違反傳統管理、商業規則的公司。一般來說，一家公司應該會有他的計劃表，上面寫著短期、中期、長期計劃，但是GOOGLE他並沒有這個，只是完全交由員工自由發揮成長。
此外，他也是一個非常扁平的組織(雖然本書沒有寫出他的公司架構)，為了避免權威壓力使得員工不自在，一個主管都被分配了7個以上的員工(傳統是建議最多7個)，使的任何一個主管沒辦法太盯人，壓抑的員工的發展。但GOOGLE常使用各種的專案團體來發展產品，人員的組成則是由產品原形的構想者去吸引別人加入他的團體，而不是由高層指派。
而在公司營運上GOOGLE重視他的核心價值「使用者優先」，盡可能的讓使用者的利益最大化，而不是公司的利益最大化。另一個核心價值則是「賺錢不必為惡」，最有名的就是2010年GOOGLE退出中國，因為他們發現中國政府除了要求審查搜尋外，更會攻擊google盜取人權鬥士的資料。
而在專利上，GOOGLE也跟一般公司不太一樣，GOOGLE很多資料都是分享給使用者並且讓使用者自己編輯，他們認為大部分的時候，都應該開放資訊，讓世界的有興趣的人才自己幫你開發這一塊，自己只要搭上洪流從中賺取利益就好，例如安卓系統。但如果你認為自己有獨特的眼光、超強的能力或者是開放會造成體驗變差，那才會封閉起來，例如IOS系統或者google搜尋(他們認為大家會為了廣告使得搜尋結果沒這麼好)
而在資訊發達的現在，GOOGLE利用70%的時間生產，30%的時間行銷，與過去傳統30%的時間生產，70%的時間行銷不同，做的好自然就會有人幫忙行銷。
在開會溝通上，GOOGLE的執行長對於好議題的email是會常常立刻傳給所有同事。他們不把資訊當作是他的權威象徵，而是將所有的資訊分享給所有人讓所有人在看出問題時能立刻回報(但如果有人因此散佈有害GOOGLE的資訊，他會被立刻解雇)。一開始開會時為了和緩氣氛，會先讓人報告他的旅行或者假期，以輕鬆的方式開始(偶爾會因為這個人的觀察進而影響公司)。開會時，基本上不超過10個，只邀請必要的人(如果他會打瞌睡他就不是必要)，而且會限時但也讓大家都表達過意見。必要時，他們會天天開會，激盪彼此希望解決的火花出現。
以下以人資的知識探討GOOGLE的人力資源策略
首先，GOOGLE尋找的人才跟一般定義的不太一樣。我認為主要是差在興趣。一般人才主要是只各方面都不錯的通才或者某個領域超強的專才，但GOOGLE尋找的智慧工作者，他們除了會自己培養自己成為通才或專才外，對於公司、工作的事情會自動的去做(因為興趣)。
選:全員行動、委員會審查、人才吸引
GOOGLE主要的徵才是以員工推薦為主，但因為這樣很容易出現群帶關係，所以他們另外設立了委員會。層級越高，需要的委員會也就越多層。員工推薦後，人資進行面試再1.領導力2.職能3.認知能力4.公司合適度。面試完人資會整理這個人的資料上傳到委員會，委員會的成員會對這個人進行1~4的評分討論是否錄用，但如果其中一人評了4分但決定不錄用，公司會請這位評分者特別說明，因為4芬代表不錄用這個人我會有意見。此外，每場面試只有30分鐘，一個人最多只有5場面試，5場面試後就要決定是否錄用。
而在人才吸引的部分，GOOGLE主要除了自身的名牌力量外，更靠著自身公司文化以及畫大餅的方式進行。GOOGLE也特別重視學習能力強和有熱忱的人，但創辦人堅持工程師必須大於公司50%的人數已符合「使用者至上」的核心觀念。不過剩下的50%人數則是越有差異越好。
育:讓他自己來
本書並沒有特別提到GOOGLE有提供神麼教育訓練，這是因為智慧工作者會自己培養自己。
用:20%自由時間、70%成功的績效目標
再薪酬部分，本書並沒有說是怎麼發放。只說是在員工進入狀況開始給與公司利益後，會給予高報酬。但不知道報酬的形式是以獎金或是本薪的方式發放。而GOOGLE著名的20%自由時間(20%的工作時間，在不影響自身工作的情況下，可以自由行動，許多GOOGLE的著名產品就是在這個創新時間想到)，若因此發展出特別的成就並不發放獎金，他們持有的理由是外在誘因會導致內在誘因下降。
在績效目標設定上，往往是訂一個比較大不可能完成的目標，大約只有70%可完成。但是由於沒辦法控管智慧工作者的進度，我懷疑這個目標是怎麼設定的?!
這邊另外想提的是人員運用方面，GOOGLE不會讓任何一個員工有過大的責任與工作，當一個人需要休假時一定會有人可以補上。這和日前流傳"如果有人可以替代你，公司為甚麼要錄用你"的想法不同。思考過後我自己比較支持GOOGLE的想法，若用後者的人才策略，雖然可以降低人力成本，但是長期對員工身心靈的負擔都會過大，而且員工若因為不可抗力之因素無法工作，就有可能因為一時找不到人而造成公司具大損失。但人員也不是無限擴充，正確來說應該是要讓人員效率維持在"沒有你公司不會有太大影響，但是有你公司會更好"的狀態。
留:企業文化、離職管理
GOOGLE認為在家工作者的效率比較公司工作的效率差。因此，GOOGLE主要是力用完善的公司設備福利使得員工有欲望待在公司工作。此外，如同之前說的，公司對於智慧工作者的控管程度低，公司給予他們足夠的空間與時間去發展他們想要做的事情，而且讓他們盡可能的使用公司資源。隨時可以在公司內找尋團隊參與自己的計畫。
跟企管系的一位學長談過後知道，原來GOOGLE其實是個高淘汰率的公司，但本書並沒有提倒是怎麼淘汰，只說到該解雇就該解雇。因此，GOOGLE在錄用時也特別注意這個人才將來是不是有被解雇因素，這和一般企業"沒錄取到人才沒關係，錄取到蠢才很有關係"有異曲同工之妙。而在優秀人才離職時，公司都會特別關心，問問他的職涯規畫，若是他自己的職涯規畫(例如因為創業而離職的人會問他技術洞見、營運計畫等)不完善就會挽留，若是真的離職也會跟他保持良好關係，若哪天他希望回來就會安排職位。
「員工離去，不代表你和這名員工的關係必然結束......。當一為優秀員工說他要辭職時，你該做的第一件事是嘗試讓他改變心意，第二件事是恭喜他找到新工作，並歡迎他加入你公司的前員工俱樂部。」GOOGLE模式,P173
總結:
『當你雇用人來「工作」時，這種謹慎吝惜資訊的散播方法或許可以成功，但在網際網路世紀，你是雇用人來「思考」』
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